Наша миссия: Создавать лучшее, внедрять эффективное, продвигать везде
Карта сайта

Мифы и заблуждения TPS-Lean

PDF

Если вы решились пойти против Великой Правды, которая принята в обществе, это значит, что вы или очень смелый человек, или безумец. Поход против Великой Правды может разрушить вашу карьеру или убить вас. Но всё же находятся герои, которые принимают вызов и тогда им уготованы четыре этапа или крепости, которые надо преодолеть: безвестность, пренебрежение, агрессия, признание.

Реализуя проекты по развитию производственных систем на различных предприятиях или проводя первичные переговоры я всегда сталкиваюсь с глубоким непониманием вплоть до отвержения принципов TPS-Lean. С чем это связано? Почему в России, в стране которая имела мощный промышленный сектор, происходит отторжение современных методов организации производства?

В данной статье я не буду обращаться к области взаимоотношений государство – промышленное предприятие. Опыт других стран показывает, что промышленный рост возможен только при масштабной государственной поддержки. Это и опыт молодой советской республики, и японский опыт, и сегодняшний опыт Китая. Я же коснусь частных вопросов, которые влияют на развитие отдельного предприятия и его коллектива. Итак, мифы и заблуждения, которые мешают пониманию современных и передовых производственных практик.

Миф №1. Рабочие сами должны разрабатывать стандарты.

Этому глубокому заблуждению мы обязаны системе менеджмента качества (далее СМК). В его основе лежит понятие «владелец процесса». По всем канонам СМК владелец процесса должен описывать процесс, его стандартизировать и пр. Но, так как в России свой путь, то появилась огромная структура, которая в чистом виде является Потерей! Это дополнительная штатная структура в отдельной компании в виде отделов СМК и множество коммерческих компаний, которые оказывают услуги по сертификации. Нужно обратить ваше внимание, что эта структура не лучшая копия американской системы сертификации. В США система сертификации направлена в первую очередь на выявление лучшей практики, которую в последствии стандартизируют и разрабатывают методологии по достижению нужного, более высокого уровня. У нас же это бюрократия и «высасывание» денег. Как всегда, идея была хорошая, реализация – так себе. Сейчас набирает популярность новый способ «отъема денег у населения» – добровольная сертификации. Налицо эволюция СМК от «обязаловки» к добровольному принуждению.

Как должно быть!

Утверждение №1 – рабочий должен производить потребительскую ценность. Отвлекать рабочего на то, чтобы он занимался стандартизацией и прочими мало нужными для него вещами в конечном счёте проводит к тому, что предприятие вместо готовой продукции для потребителя выпускает документы по СМК. Помимо прямых финансовых потерь предприятие несёт долгосрочные потери, связанные с высоким уровнем демотивации рабочего персонала. Мировой опыт показывает, что подготовкой стандартов должны занимаются специально подготовленные сотрудники, например, в производстве эта обязанность должна лежать на производственно-техническом персонале и руководителях. Важно подчеркнуть, что это не отдельные штатные единицы, а одна из функций и обязанностей существующего руководящего персонала. В этой роли могут выступать: мастер смены, мастер участка (цеха), производственные технологи, руководители производства и др. Особая роль здесь отводиться квалифицированным специалистам, которые часто выступают в роли наставников. В список современных квалификационных требований необходимо включать управленческие навыки, связанные со стандартизацией. Если руководители на производстве этим не занимаются, это значит только одно - у этих сотрудников или крайне низкий уровень квалификации, или низкая эффективность организационных процессов и им просто не хватает времени на стандартизацию. Устраните потери и тогда появляться возможность выполнять свои прямые обязанности по повышению эффективности производственной системы.

Утверждение №2 – создайте для рабочего возможность подачи предложений по улучшениям. Рабочий является важнейшим элементом стандартизации. Именно этот человек сможет вам рассказать об эффективности нового стандарта (его удобство, рациональность, эргономичность и пр.). Мой опыт показывает, что наиболее эффективным способом взаимодействия с рабочим является беседа. Также можно использовать и другие инструменты: подача предложений на бумажном носителе (записка, заполнение бланка); разрешение на самостоятельное внесение изменений и др.

Миф №2. Стандарты создаются для рабочих.

Это ещё одно заблуждение, выросшее из СМК. Если на предприятии придерживаются данной парадигмы это говорит о следующем: на предприятии отсутствует эффективная система обучения на рабочем месте; на предприятии процветает система перекладывания ответственности.

Как должно быть!

Утверждение №1 – стандарт необходим для фиксации лучшего опыта. Именно с помощью стандарта можно зафиксировать лучший опыт и распространить его. Стандарт также является отправной точкой для улучшения операций.

Утверждение №2 – стандарт является учебным материалом. Здесь нужно рассмотреть два основных момента. Первый, на основе стандартов необходимо проводить первоначальную подготовку персонала. Например, обучение соблюдению технологической дисциплины. Второй, стандарт размещается на рабочем месте «лицом» к проходу, для того чтобы проводить сопоставление операций, производимых рабочим и указанных в стандарте. Сопоставление проводится, например, мастером участка или сотрудником, отвечающим за соблюдение технологической дисциплины. Если он видит, что движения рабочего не соответствуют стандарту, в этом случае необходимо ответить на два вопроса: Рабочий выполняет операцию более рационально чем в стандарте? Рабочий выполняет операции менее рационально чем в стандарте? В зависимости от ответа или проводят изменения в стандарте, или обучают рабочего правильным действиям в соответствии со стандартом.

Исходя из этих утверждений делаем вывод: стандарты создаются для компании с целью фиксации лучшего опыта и накопления базы уникальных знаний. Стандарты создаются для системы обучения на рабочем месте и используются наставниками или руководителями с целью контроля соблюдения технологической дисциплины, или совершенствования технологии производства.

Миф №3. Система 5S – это бережливое производство.

Система 5S это инструмент, который используется в рамках работ по подготовке производства. Конечно этот инструмент можно внедрять самостоятельно, при условии, что сформулированы цели, например: повышение безопасности на рабочем месте, обеспечение качества на рабочем месте. Экономический эффект от внедрения 5S крайне сомнителен. Металлолом и макулатуру вы можете сдать и без внедрения 5S. Повальная пропаганда 5S как панацеи привела к тому, что многие, не увидели в ней чего-то оригинального, а тем более необходимого для компании. Возможно это связано и с достаточно низким уровнем производственной культуры.

Как должно быть!

Утверждение №1. Система 5S – социально-направленный подход. Он необходимо в рамках улучшения условий труда на рабочем месте. На большинстве российских предприятиях рабочие места находятся в ужасном состоянии это грязь и захламленностью, высочайший уровень опасности, не соблюдение элементарных санитарно-гигиенических требований к организации работ. Внедрение системы 5S позволит достаточно быстро улучшить условия труда.

Утверждение №2. Система 5S – основной инструмент подготовки рабочего места для выполнения производственного задания. Если на предприятии планируется выпуск нового или модернизированного продукта, то все вопросы в рамках подготовки к выпуску должны заканчиваться проработкой всех рабочих мест в соответствии с технологическим процессом. Основное внимание необходимо уделить: оснащение рабочего места, обеспечение инструментами и вспомогательными материалами, эргономика и другие вопросы. Если это текущая деятельность, то подготовка рабочего места - это управленческая задача руководителей производства и таких служб таких как бюро инструментального хозяйства, производственно-технологических, материально-технических и т.п. Лучший вариант, когда рабочий получив производственное задание, приходит на рабочее место и там всё в наличии, что требуется для его выполнения от заготовки до измерительных инструментов.

Миф №4. Добавленная стоимость – это потребительская ценность.

Многие консультанты и специалисты по TPS-Lean используют термин добавленная стоимость. Если вы услышали такое – «бегите». Этот человек не является специалистом в области TPS-Lean. Связано это в первую очередь с проблемами перевода термина value (или value added). Перевод слова value как имя существительное: значение, ценность, стоимость, величина, достоинство, смысл, справедливое возмещение, оценка, цена.

Как должно быть!

Утверждение №1. EVA®, Economic value added – экономическая добавленная стоимость. EVA – экономическая прибыль (чистая операционная прибыль) предприятия после вычета стоимости использованного капитала. Это всего лишь запатентованная методика расчета операционной прибыли. К TPS-Lean данный термин не имеет отношения.

Утверждение №2. Потребительская ценность - полезность (необходимость), присущая продукту с точки зрения конечного потребителя, и находящая отражение в цене продаж и уровне рыночного спроса. Ценность отражает свойства продукта или услуги, которые необходимы конечному потребителю для удовлетворения своих потребительских желаний (источник: http://avcc.ru/library/encyclopedia).

Потребительская ценность – целостный термин, который используется в неизменном сочетании в TPS-Lean. Также не допустимо использование термина – «ценность», т.к. он не отражает четкой связи с конечным потребителем.

Миф №5. Потребительскую ценность можно увидеть в производстве.

В производстве можно увидеть: запасы, операции, движения рабочего, транспортировку и другие процессы. Всё это имеет лишь косвенное отношение к потребительской ценности – эти процессы помогают создавать потребительскую ценность, но сами по себе таковыми не являются. Одно из правил составления карты потока создания потребительской ценности основано на том, что описание происходит от готового продукта к материалу. Это связано только с одним, специалист по TPS-Lean должен внимательно рассмотреть конечный продукт, который получает потребитель. Во время данной процедуры важно понять какими потребительскими свойствами обладает продукт и затем увидеть в производстве процессы, которые помогают создавать потребительскую ценность и которые не участвуют в создании таковой. Последняя группа наиболее важная и сложная. Например, важно выделить процессы обеспечивающие операции по созданию потребительской ценности и процессы, которые можно отнести к потерям TPS. Нужно отметить, что описанный подход не является идеальным и служит только лишь для проблематизации существующего положения.

Как должно быть!

Потребительскую ценность можно выявить только у конечного потребителя или при самостоятельном использования готового продукта. Для выявления потребительских предпочтений существуют множество инструментов, например, наиболее наглядным является модель Нориаки Кано (Noriaki Kano). Основным инструментом по выявлению, развертыванию, реализации в производстве является QFD (Quality Function Deployment) – Развертывание функций качества.

Миф №6. Поток создания потребительской ценности начинается с заявки потребителя.

Как должно быть!

Основные этапы по созданию потребительской ценности (на основе подхода QFD):

  1. Определение и сбор требований (ожиданий) потребителей.
  2. Классификация требований потребителей.
  3. Анализ конкурентов.
  4. Расстановка приоритетов по важности для потребителя.
  5. Расстановка приоритетов по важности для компании.
  6. Построение «дома качества».
  7. Составление матриц взаимосвязей (корреляции).
  8. Процесс разработки и проектирования нового изделия.
  9. Анализ возможных дефектов (FMEA анализ).
  10. Разработка соответствующих технологий производства для соблюдения требуемых технических характеристик.
  11. Разработка технологических схем производства.
  12. Подготовка производства.
  13. Встраивание нового изделия в существующие производственные процессы.
  14. Мониторинг выпуска первых изделий.
  15. Передача в основное производство.

Миф №7. Инструменты бережливого производства – готовое решение ваших проблем.

Я разочарую вас, но это не так! Важны не сами инструменты, а место и способ их применения. Большинство инструментов TPS-Lean имеют диагностическое назначение и не имеют прямого влияния на экономические показатели деятельности. Как мне кажется наиболее существенным в развитии и инициировании проектов изменений является поиск решений, удовлетворяющих текущим потребностям рынка и как следствие потребителей. Все инструменты TPS-Lean можно разделить на следующие группы:

  1. Аналитические инструменты. Примером служат: карта ПСПЦ, схема ПСПЦ, диаграмма Исикавы и др.
  2. Инструменты визуализации решения проблем: отчет А3, комната обея, контрольные листки и др.
  3. Общие подходы организации производства готового изделия. Нужно обратить ваше внимание, что в данном контексте я говорю о максимально широком понимании термина производство от получения информации от потребителя до получения конечного продукта потребителем. Это такие подходы как QFD, TFM, 5S, TPM, TCM, TWI и др.

Как должно быть!

Каждое предприятие должно понимать миссию и цели своего развития. Эта путеводная звезда позволят сформировать образ будущего состояния, к которому стремится предприятие. Следующим этапом станет понимание имеющихся ресурсов и того, что необходимо дополнительно. Именно на этом этапе активно должны использоваться аналитические инструменты, которые позволят провести детализированный бизнес-анализ и увидеть, как ресурсы в наличии, так и ресурсы, требуемые дополнительно. И, наконец, третий этап - это создание требуемой конфигурации инструментов по решению проблем и адаптация существующих подходов под свои задачи. В заключение хочу отметить, что все это работает только в условиях максимальной активизации персонала и серьезной системы проектного управления.

Миф №8. TPS-Lean – это высокая производительность.

Лично мне термин «производительность» напоминает женщину легкого поведения. Все о ней говорят и все её хотят повысить. Она очень податливая, можно ее и так и эдак посчитать. И самое главное добиться ее можно любым способом и за большие деньги, и средствами принуждения. Так всё же кто она? Я уверен, что все эти споры и рассуждения будут длиться очень долго и вот почему – как всегда о женщинах легкого поведения вспоминают тогда, когда забывают о настоящих ценностях. Настоящая ценность для любого предприятия – это потребительская ценность, которая крайне зависима от предпочтений конечного потребителя. Именно эту зависимость, в том числе, отражает время такта.

Как должно быть!

Производительность не может быть максимальной. Она должна соответствовать текущем требованиям конечного потребителя, выраженным в значении времени такта. На изменение времени такта влияет множество факторов, которые необходимы выявлять и с максимально возможной точность прогнозировать. Наиболее простые и понятные факторы: сезонный спрос; спрос в следствии модных тенденций; хаотичный спрос, обусловленный неожиданными изменениями (примером служит внезапное заболевание, автомобильная авария и пр.) и др.

Вывод. Производительность должна быть обусловлена уровнем спроса и максимально соответствовать динамике изменения спроса. Важно отсутствие опозданий и опережений.

Миф №9. Качество должно быть 100%.

Повальное увлечение контролем качества приводит к серьёзному увеличению стоимости продукта. На сегодняшний день в мире действуют две основные концепции контроля качества. Первая, выборочный контроль. Данный подход был разработан военным ведомством США в годы Второй мировой войны и нашёл своё отражение в соответствующих стандартах. Впоследствии эти стандарты постепенно вошли в нашу жизнь. Вторая, сплошной контроль. Только японским компаниям удалось осуществлять сплошной контроль и добиваться снижения себестоимости продукции. Повторение успешного опыта японских компаний, является определенным вызовом для большинства современных руководителей компаний. Но здесь есть маленький нюанс, который может или разорить вас, или сделать успешным.

Как должно быть!

Создание идеального продукта, задача, крайне востребованная. Успешная деятельность в данном направлении обусловлена термином «достаточное качество». Идеальность обусловлена уровнем требовательности ваших потребителей. Простой пример, аборигену в Австралии совершенно не нужен планшетный компьютер, но если вы ему дадите предмет, который поможет легче решать проблему охоты и рыболовства – этот продукт максимально удовлетворит текущие потребности данного потребителя. Для России решение данного вопроса обусловлено двумя основными влияющими факторами:

  1. Общая «пустота» на рынке на фоне отдельных рыночных ниш, которые имеют высокий уровень перенасыщения.
  2. Низкий уровень требовательности со стороны потребителя на фоне повышения уровня знаний о современных продуктах.

О подходах оценки уровня потребительских требований и последующего их перевода в технические характеристики продукта изложено в системе QFD (см. Миф №6). В заключение отмечу, что удовлетворение требований потребителя должно быть близко к ста процентам, но не всегда это тождественно 100% качественной реализации технических характеристик продукта.

Миф №10. Все потери нужно устранять.

Совсем недавно от одного известного человека в области качества в России я услышал фразу: «Если бы транспортировка была потерей – не было бы шёлкового пути!». Последнее слово осталось за уважаемым человеком, а я задумался. С другой стороны, шёлковый путь имеет наиболее короткое расстояние, которое с течением времени постоянно оптимизировалось и искались новые пути, более эффективные. Что в итоге привело к прекращению использования шёлкового пути и тех транспортных средств, которые на нём использовались. В итоге, неожиданно для себя, в словах уважаемого человека, я нашел подтверждение – транспортировка - это потери и шёлкового пути сегодня уже нет.

Как должно быть!

Устранение потерь, является задачей повышения конкурентоспособности компании на рынке. И если вы устраняете потери – значит вы повышаете жизнеспособность компании. Если это происходит постоянно – значит жить компания будет долго. Но все потери устранить невозможно! Потому что:

  1. Выживание дело добровольное – Э. Деминг. Большинство компаний никогда не будут повышать свою эффективность. Тогда возникает закономерный вопрос, если вокруг вас малоэффективные конкуренты, зачем тратить значительные ресурсы на устранение потерь. Лучше направьте эти ресурсы на создание инновационных продуктов. Но перед этим определите уровень потерь, приемлемый для лидирования на рынке и главное проводите постоянный бенчмаркинг, чтобы не было неожиданностей, ведь мир не стоит на месте.
  2. Инновационные продукты создают и новые виды потерь.
  3. Каждая система уникальна и имеет ряд важных характеристик. Обеспечение данных характеристик приводит к увеличению потерь. Потери – важная составляющая работоспособности системы. Например, увеличение надежности системы приводит к увеличению потерь, связанных с излишнем контролем и другими параметрами.

Миф №11. Запасы должны быть минимальными.

Из истории развития науки управления запасами можно выделить три концепции. Первая концепция родилась в конце XIX начале XX века и связана она с подходом минимизации запасов. Обусловлено это было снижением потребительского спроса и последующего кризиса в 1929-30-х годах. Следующий этап ознаменовался подходом, связанным с оптимизацией запасов. Это период 1940-1970 гг. Вторая мировая война дала мощный толчок развитию количественных методов оптимизации производства, что в свою очередь затронуло и вопросы управления запасами. Сегодня активно используется подход логистического управления запасами, в основе которого заложены современные технологии, связанные с развитием вычислительной техники (MRP, ERP, APS), развитой структурой транспортных путей и др. Завтрашний день обусловлен развитием подхода, который должен органично вобрать в себя все ранее наработанные подходы и ориентироваться на спрос. Комплексная система должна позволять с максимальной эффективностью операционного подхода, с применением сложных компьютеризированных математических алгоритмов решать задачи быстрого и полного удовлетворения возникающего спроса.

Как должно быть!

Уровень и место расположения запасов рассчитывается исходя из ответов на следующие вопросы:

  1. Каково время ожидания заказа клиентом?
  2. Какие существуют предложения на рынке по срокам выполнения заказов?
  3. Какова скорость изменения спроса?
  4. Какова скорость поставок? Обратите внимание и на скорость поставок сырья, материалов, покупных комплектующих изделий для вашего производства, также обратите внимание на скорость поставок вашей продукции в сети дистрибуции.

В качестве инструмента, способного помочь эффективно управлять запасами рекомендую использовать схему ПСПЦ.

Миф №12. Максимальная снисходительность к сотрудникам.

Это самая сложная тема – взаимодействие с персоналом. Главный тезис, который активно пропагандируется в TPS-Lean – это уважение к человеку. В России большинство руководителей балансирует между деспотизмом и попустительством. Когда термин «уважение» ложится на данные формы взаимодействия получается еще более страшная картина. Деспотизм перерастает в попустительство, а попустительство во вседозволенность.

Как должно быть!

  • Открытость – возможность прямого обсуждения любых вопросов, связанных с повышением эффективности и результативности на рабочем месте, в процессах, в достижении целей компании и др.
  • Честность – необходимость предоставления полной и достоверной информации о расхождении полученных результатов с плановыми показателями.
  • Жесткость – необходимость четкого выполнения оговоренных ранее правил, стандартов и прочего при реализации решений.
  • Сочетание положительных эмоций и конструктивного подхода. Управление конфликтами на уровне принятия утверждения, что конфликты - это важная составляющая развития. Все конфликты должны решаться на основе объективной информации и без эмоций, успех – это достижение талантливых коллег, работающих в команде.
  • Решительность – отсутствие ложного страха перед «сильными мира сего» сочетаемое с умением отстаивать свою точку зрения или корректировать её в изменившихся условиях.

Очень важно придерживаться парадигмы, что 98% всех проблем обусловлено системой и 2% всех проблем обусловлено влиянием человеческого фактора. Но в тоже время – человек ленив и ему нужен постоянный стимул, иногда достаточно жесткий, но с соблюдением его права на сохранение целостной личности.

Данные мнения о наличии двенадцати мифов TPS-Lean, является личной точкой зрения.

Ринат Кутлахметов.