Наша миссия: Создавать лучшее, внедрять эффективное, продвигать везде
Карта сайта
Главная » Библиотека » Информационные материалы » Практика TPS » Как работали консультанты в 2012 году

Как работали консультанты в 2012 году

На мысль об этой статье натолкнула книга Г. Эмерсона "Двенадцать принципов производительности", 1911 года издания. Если быть точным то, описанный случай одного крупного промышленного предприятия (см. материал «Как работали консультанты в 1908 году»). Вашему вниманию представлен случай из собственной практики одного машиностроительного завода, на котором я работал в 2012 году в качестве консультанта и проект на сегодняшний день продолжается.

Нужно отметить, что с проблемой описываемой Эмерсоном в начале XX века приходится постоянно встречаться и сегодня в XXI века. Когда речь идет об увеличении производства продукции первое решение, которое приходит в головы подавляющего большинства руководителей, как среднего, так и высшего руководящего звена – это «дайте людей!», «дайте новые станки!». Так что, уважаемые руководители, если вы думаете также, то вы безнадежно отстали более чем на 100 лет от наших предков, живших в начале XX века.

Нужно отдать должное Эмерсону и в части четкого определения, которое он дал компетентности консультантов: «Трудно предположить, чтобы два человека с далекого запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали операции и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше их знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность. Мало того, они не только знали этот организационный тип, но и имели широкий опыт по части его практического, применения». Золотые слова!

Итак, о проекте. Завод представляет, по российским меркам, не большое предприятие– около 200 человек. Работает предприятие в две при необходимости в три смены. На предприятии присутствует проблема многих сегодняшних заводов – это недостаточные производственные мощности для максимального удовлетворения спроса. При этом важным критерием удовлетворения спроса является не только объем, но также сроки поставки, качество изготавливаемой продукции. Нужно отметить, что девиз этого проекта TPS «Отгрузка в день оплаты!». Предприятие находится в долговом кризисе.

Из первых отчетов. В марте было проведено знакомство с предприятием. Основные видимые проблемы приведены в списке:

  1. Обслуживание оборудования не осуществляется должным образом. На оборудовании видны значительные повреждения всех узлов.
  2. Прослеживаемость процессов отсутствует. В сегодняшних (по состоянию на март 2012 года) условиях практически нет возможности точно установить путь изготовления детали, отследить кто, когда, в каком количестве сделал ту или иную деталь. Отсутствие прозрачности процессов способствует образованию значительных потерь.
  3. Запасы идентифицированы минимально, возможно перепутывание деталей. Отсутствует учет НЗП[1]. Количество оценивает «на глазок». Основной вид потерь, образуемый вследствие этого – ожидание. Сотрудники предприятия отметили, что приходится часто ожидать комплектности для осуществления сборки готового изделия.
  4. Значительная доля несоответствующей продукции, которая выявляется и переделывается на сборочном участке. На предприятии система контроля качества присутствует только на выходе из производственного процесса. Проверке подвергается 100% количество готовых изделий. Это прямое доказательство отсутствия контроля качества продукции на предыдущих операциях перед сборкой изделия. В процессах сборки присутствует значительная доля потерь связанных с подбором требуемого качества детали, в значительном количестве присутствуют операции переделки и исправления брака. Также присутствует брак, обусловленный конструктивными ошибками.
  5. На предприятии отсутствует культура подачи и реализации предложений по улучшениям. Сотрудники, имеющие существенные предложения, сталкиваются с полным отсутствием понимания у линейных руководителей целесообразности внедрения любых изменений. Кроме того, высказывалось мнение, что если сотрудник будет говорить о неэффективности на предыдущих операциях – это приведет к межличностным конфликтам.

Полученные результаты в 2012 году представлены в виде диаграмм, основные направления деятельности в рамках проекта TPS были следующие:

 Диаграмма относительного роста объема производства от начала проекта с апреля до декабря 2012 года. Из графика хорошо видно, что в последние два месяца объем производства стабилизировался на уровне 1.8, т.е. эффект составил более 80% роста производительности. Важно отметить, что данный результат достигнут только за счет изменения организационных процессов и активизации персонала.

  

 На следующей диаграмме вы можете увидеть статистику по работе с предложения по улучшениям (ППУ) в рамках активизации персонала завода.

  

 Автор, Р.И. Кутлахметов.



[1] Незавершенное производство